企业如何留住优秀人才

  具有11年培训从业经验,先后担任过培训专员、培训经理、培训事业部总经理、培训师、总经理等岗位。

  企业在招聘和甄选过程中,往往只重视对求职者工作能力的考察,但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析还能获得其它有用信息,例如:该求职者曾经在哪些企业工作过,平均工作时间长短,离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能,还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等,并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证员工忠诚度,有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者,而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。

  要想留住人才首先还得凭借雄厚的物质基础。高工资是最基本的,不一定要求最高,但至少应该不低于同类公司的平均水平,有各

  种各样的福利措施和优越的工作环境则更好。毕竟,物质条件是人们的基本需要。所以,在制定薪金制度时要加倍小心,必须考虑周全。其中最主要的原则应为:个人报酬一定要与他的表现及对公司的贡献成正比。正如摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邝德佳先生所言:一个成功的酬薪方案不在于花多少钱,而在于怎么分配这些钱。薪水制度的完整性和公正性至关重要。

  在当前的变革环境下,任何一个渴望成功的企业必须拥有具有强烈献身精神的员工。管理在于收入,企业文化在于收心。收入提高

  了,人心收拢了,企业的成功也就近在咫尺。任何形式的管理必须着眼于企业收入的提高和员工利益的保障;任何一种企业文化的造就必须以“收心”为主线,尊重、善待员工;而且尊重、善待员工必须贯穿于企业从招聘到考核,从一次谈话到一次奖金发放的任何一个环节。把员工排在真正“第一”的位置,在制定任何政策和制度时都要想到员工的感受和利益,力求让员工永远在快乐的心情下工作。只有快乐员工才会引发快乐服务、产生快乐顾客、快乐利润。

  尊重人是管理者最需具备的基本素养之一,缺乏这一素养,是很难在用人上取得成功的。很多员工离开一家公司,并不是真的想离开

  公司而是想离开他的领导。真正的领导者产生在下属的心目中,而不是上级的任命中;傲慢无礼的人,不可能成为事实上的领导者。对企业来说,管理者最好不要有支使员工为自己效劳的心理,不能把员工当作消费者,而应把他们视为客户,是企业的一项投资;要设法使员工体会出工作的乐趣,进而使员工把工作当成自己分内的事,这样就会激发他们的献身精神。拥有一支具有强烈献身精神的员工队伍,企业的成功自然是水到渠成的事。保留人才从最根本上讲是要靠尊重人才。这种尊重至少体现在以下六个方面:

  一个优秀人才对于自己在一个企业的长期发展是非常重视的。他 如果看不到自己职位与责任的发展与提高,那么他在这个企业留下去的可能性是不会很高的。

  (1)把合适的人放在合适的岗位。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别,有些人也许适于从事办公室工作,有人也许适于从事推销工作,将合适的人放在合适的工作岗位上,对于企业的发展显然是有利的,反之,既无法完成企业的既定目标,又会引起员工的不满。左有伯乐,右有造父,前者会选马,后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”,而不注重开发本企业员工的积极性、主动性,不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性,而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置,才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人,更应该给他广大的空间和舞台,这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

  (2) 物质激励与精神激励同等重要。当今人性中不能忽视“利益人”的特点,市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的

  科学管理时代,对于人的认识是:人是由经济诱因来引发工作动机的,其目的在于获得最大的经济利益;经济诱因在组织的控制之下,因此,人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作;人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事,学会选择 懂得放弃全集电子书txt全集下载。力图用最小的投入取得最满意的报酬;人的情感是非理性的,会干预人对经济利益的合理追求,组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念,企业必须对员工实施严格的外部监督,同时运用物质刺激手段来强化其积极性。因此,企业应为员工提供完善的福利和激励制度。

  (3) 重视员工的培训,为员工创造更多实现自我加值的机会。通过培训可以提高员工的创新能力、提高团队的合作能力,从而提高员工的个人能力和团队的整体能力。员工个人能力的提高就是自我价值的一种实现,同时也增加了员工的归属感、安全感和认同意识。任何希望强大的企业,都必须为员工支付一大笔培训费。这是提升企业价值的必由之路。通过培训,一方面提高员工技能,另一方面就是灌输企业文化,让员工更多地了解企业的意图与信息,理解企业的行为,与企业取得一致的想法,以有利于今后的行动。更重要的是通过培训让员 工的脑子里深深地打下企业的烙印,奠定员工今后的行为准则和思维模式,把自己的成长与企业紧紧地联系在一起。员工能力提高的同时即实现了其自身价值,也就对企业多了一份认同感,这就会从根本上增加企业的价值。千万要记住一条规律

  :凡是优秀的公司,它所培养的人才只适合它这片土壤,而不是到哪儿都适合的。那些担心员工跳槽而拒绝为员工提供培训、进修机会或大量削减培训经费的企业,其结果只会加速员工的流失。

  (4)为员工提供良好的职业生涯。要使每个人都有适合的岗位,有全面的培训,有系统的学习,有整体的关心,给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯,这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说,职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以,给人职业生涯对于他来说,就是给他成功的阶梯,大多数人才在这个时候都会安心留下。宝洁公司、微软公司人才流失率低于5%,原因就在于此。

  (5)为人才提供一个平台。给予职业发展的平台。那些招聘和留住员工的公司非常清楚,所有精英员工都在不断追求成长和进步的机会,无论他们是在寻求晋升的阶梯还是在安于原位、默默奉献。内部晋升毫无疑问是备受鼓励的,并且能够获得更多的发展机会(如,实习、工作交流以获得更多技能等)。人们了解如何在组织和行业中获得职业提升。贤明的顾问、持续的培训和职业规划将帮助员工得以进一步发展。吉列(Gillette)公司对提供职员职业成长和学习的机会非常重视,并将其视为留住员工的一项法宝。该公司综合资源经理Deborah Perry说:人们首先是为了机会而加入某一组织,他们总是将个人和职业发展考虑在内。他们需要很好地了解公司内部文化,以决定自己能否融入其中。给予参与社会分工合作的平台。不少企业在留人上有一个误区,就是要求员工成为企业的附属品,不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源,不是物。个人的能力也是多方面的,作为社会的一分子,他在有能力的情况下,应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则,应该允许人们到更广阔的天地去施展才华,毕竟人不是某一个企业所独有的财产。企业领导能力是提供这些平台的关键。要想留住优秀人才,企业领导的能力非常重要。留人靠环境,更要靠好的领导,领导如果能把人力学运用好,留住好的人才

  自然不在话下。首先,领导要有人格魅力,形成同心,整合群力,这样企业的凝聚力就能形成,从而使员工心理上真正形成团队。其次,领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力,这样创新力就会显现。第三,领导要做到修己以安人,只有安人才能留人。要了解每一位员工,根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人,就要用人所长;对有勇、有谋、有特长的人,要相敬相亲,以贤相待;对有强烈私心的人,则要审慎对待,用其才但更要防其奸,必要时也不要吝惜,免得一条臭鱼搅得一锅腥,请其走人。

  文化力就是竞争力,文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合,文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化,

  企业文化本身必须给人以无限想象的空间,同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时,除了工薪等利益之外,更重视追求的是发展自我、完善自我,使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润,而忽视掉了员工的精神需求,就是给人才加薪,那也只能是留住人才一时,却留不住人才一世。

  将人力资源管理与企业文化有机融合在一起。从吸收、招聘人才、培训人才直至激励人才,处处注重人力资源开发与企业文化的融合,强化企业人才对企业文化的理解与认同,激发员工的敬业精神,最终实现留住人才的目的。留住人才还需要严格控制人才的入口,在吸收人才时尽量招收确实符合企业需要的人才。另外,保留人才的环节包含了两个方面的意思:将优秀人才留在企业,将不合格的员工淘汰出去。尽管各个公司对淘汰员工尚有不同看法,但如果员工确实不称职,一般公司都会采取淘汰措施。人才流失,会带走企业的商业机密、客户群等,并会降低员工士气,造成企业发展的不稳定。同样,进而在300种容量的精选书库中为体验者“量身”荐书,六,如果该淘汰的淘汰不掉,也会引起员工的抱怨,使企业不能健康发展。

  人才是企业立足之本,企业应该为员工尽可能提供满足员工需求和实现员工价值的条件,让员工从心里接受企业,要感恩于企业,对企业具有十分的忠诚度和感激之情,这样才能长期留住人才。在实际工作中,就经历过一个规模较小的私人企业。该企业老板出身农村,具有明显的农民企业家意识。公司的一切管理都随意按照该老板自己的意愿进行。公司从无自己的企业文化,无人力资源管理,培训就更无从谈起,经常利用试用期工资较低不断地更换员工,没有为员工提供任何社保和福利,从不重视团队建设,甚至连基本的办公物品也是不太情愿为员工提供。老板脾气暴躁,经常会随意批评员工,根本不尊重员工的自尊心。因此,员工对老板是怨声载道,愤恨之极。员工觉得在这里不能实现自我价值,找不到自己的职业规划,经常是优秀的员工干一段时间后都会离职,留下来的都只是想暂时在这里浑水摸鱼,敷衍了事的人。所以,该企业成立至今10多年来还一直保持家庭作坊规模,不能发展。

  总之,随着宏观经济环境的改善,企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高,企业面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势,把握发展机遇的关键。在实际实践中不断调整企业的各项管理标准,对人员在知识、技能、工作态度等方面,实施动态的跟踪记录管理制度,为企业的考评机制提供系统有效的依据,也只有这样才能使企业对人员的管理逐步进入一个规范的、系统的良性循环的运行模式,人才才会发挥出所应有的价值为企业所用,企业才会在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

  他们作为一项重要的市场资源,在市场机制的作用下有效流动和配置是市场经济发达的重要体现。但是,优秀人才的流动对企业来说却不是一件好事,特别是那些事关企业营销、管理、技术开发等关键岗位的核心人才的流动,对任何企业来说都是打击。优秀人才是企业的核心资产是企业界的共识。美国著名的管理学家吉姆·柯林斯的研究告诉我们,企业要持续发展,不仅要招聘人才,而且要留住人才,使他们成为企业的核心资源。企业把优秀人才“挖”到、聘到以后,怎样才能“栓”住他们呢?我们认为,优秀人才不同于普通人才,“高薪”仅仅是一个基本条件,除此之外,他们还有独特的需求。这些独特需求从低到高分为四个层次:第一是企业运营操作权。优秀人才首先需要一个可以施展自己才能的舞台,在明确经营目标的基础上,他们需要充分的信任和授权。这是吸引和稳定优秀人才的基础。授权有两种有效的方式:一种方式是,项目决策时一般有三个关键要素:项目完成需要的时间、项目完成的质量标准、项目完成需要的成本。对优秀人才而言,上司千万不要把这三个要素(时间、质量、成本)都做了决策后,再吩咐他们去做。这样的效果肯定很差。有效的方式是,上司