正确的招聘方法有哪些

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  很多HR在日常工作中常常会遇到“招不到合适的人、留不住优秀的人”这两大问题,逐渐地,这两大问题成为了企业HR工作中最头疼的问题之一。那么,HR在招聘和日常工作中应该怎么做,才能够招到合适的人、留住优秀的人?对此,华恒智信提出以下几点,供企业HR参考:

  第一,差异化招聘。不同岗位的性质也是有所不同的,根据各部门、岗位与企业直接效益创造的关联程度,其通常可以分为一线部门、二线部门、三线部门,因而在人员任职要求上也应是不一样的。所以在招聘过程中,应该对这三类人员进行差异化招聘。一线部门是企业获取市场和行业竞争力的核心部门,DaDa(哒哒英语)引进LEXILE国际听力测试 对标美国学生,因此在人员招聘上,不仅需要应聘者具有好的能力素质和兴趣,而且具有良好、快乐的个性和心态,才能保证企业的长远发展;二线部门是企业中进行经营支持的部门,通常在人员要求上相对一线部门较低,因此人员招聘主要是看其是否达到岗位任职资格且具有对工作的浓厚兴趣;三线部门是为各部门提供管理保障的服务部门,因此,在招聘时主要关注应聘者的任职资格;

  第二,明确岗位需求。结合华恒智信多年的管理咨询经验分析,很多HR招不到合适员工的重要原因是没有明确目标岗位的核心需求。所以,如何明确岗位需求就成了企业HR需要面对的难题。HR在招聘前期准备阶段,首先可以整理目标岗位的日常工作情况,如例外工作量、例行工作量、工作特点、主要工作内容等等,从中选出最重要的3-5条工作内容;其次,根据已经明确的最重要的工作内容确定完成这些工作内容必须具备的能力和素质;再次,以得出的必须具备的能力和素质为主,以其他较为次要的要求为辅,画出目标人才的“轮廓”(即明确目标人才的范围与特征);最后根据画出的“轮廓”结合合适的渠道“直击要害”,招到最适合该岗位的人才;

  第三,多元化考量。在核心岗位方面,企业在进行人员招聘时不能仅仅考核其知识结构与经验,而是在此基础上对其职业兴趣和爱好进行全面、科学的衡量。在这里,对于兴趣特点、个性偏好、职业态度通常可以通过霍兰德职业兴趣量表等来进行测量。而对于个性特征和性格心态则是可以通过爱德华个性偏好量表、斯特里劳气质调查表、威廉斯创造力倾向测量表、明尼苏达多相个性测验表等来进行评价和测量。

  合适的人才早在筛选简历时就被淘汰了。生男生女早知道生男生女有什么特征 2019-08-11这个浅显而不被重视的问题,出现在很多企业的招聘过程中。

  国内某大型公司HR苦于招不到人,手上的简历大多不符合公司标准。无奈之下,决定举办一次现场招聘,意外地发现,· 北京市司法局合伙律师事务所设立、变更、注销登记管理,录用的人竟然很多都是先前筛简历过程中被Pass掉的人。

  为何企业当初会“误杀”人才?该公司HR总监后来发现,问题正出现在筛选简历这一操作环节上。在招聘需求下达后,招聘专员往往会按照岗位说明书所罗列的各项要求,逐一筛选、淘汰。到最后,找不出几份简历是“合格”的。

  岗位说明书限制的条件太多,看似要求很专业,实则很容易将适合的人才拒之门外。

  比如:某公司计划招聘总经理一名,结果招聘了很久无果。后来,放弃了学历等硬性条件,广泛撒网,仅仅花费了10万年薪在不到一个月的时间内,就招聘到了合适的人员。该总经理初中毕业,年龄35岁,有过15年的家居行业工作经验,是在原家居行业从生产工人做到副总的。

  这样的人肯吃苦,愿意从一线做起。虽然原来是做工人的,学历不高,但会懂得珍惜机会,韧性比较强。对他而言,比在原先单位做副总,来这里做总经理,是一种提升。

  当HR从业者面对招聘需求时,往往只从表面去分析岗位的职能要求,而没有深入分析岗位的招聘原因及招聘目的。因此导致人岗不匹配。

  在招聘工作中除了要注意将职位描述得具体、明确外,也要兼顾灵活性。因为招聘人才不是到商店里买商品,可以根据预定的尺寸、号码、材质等进行有效选择,招聘人才只需明确人才所需的大致条件。

  “寻找最优秀的人才”成了很多公司的招聘原则。其实,他们犯了一个很大的错误,最好的不一定适合企业,适合企业的才是最好的。

  你了解你的应聘者吗?你愿意花时间和有耐心去倾听他们内心最真实的需求吗?求职者对你这份工作的真正想法是什么你清楚吗?面试的时候,专业的HR一般都要问应聘者一个问题“请你对你上一份工作满意程度打分,如果10分是满分的话,你打几分?”

  打分高的应聘者要问他高的理由,是否合理,以及通过沟通,一方面可以看得出这名员工的感恩之心和敬业态度,另外还能借鉴这家企业做的好的地方。打分低的,HR也要问他低的原因,是否客观,从而对照我们企业是否也需要改善。

  还有,很多企业HR在电话里并不愿意去了解应聘者的需求,而是直接就把她忽悠到公司,然后面试的时候对公司的情况还含糊其辞,沟通了半天最后发现不匹配而浪费彼此的时间。假若HR在邀约面试的电话中提前和求职者沟通清楚一些事项,比如住址(距离的匹配性)、过去工作经历(岗位的匹配性)、未来职业规划(长远的匹配和稳定性)等等,会让对方觉得备受尊重,且很专业。

  作为HR,想要吸引人才,首先你得了解对方的诉求。并且员工也是企业的“客户”,唯有了解你的客户,针对性的满足他们客观所需,才能激发他们的工作兴趣和热情。

  企业做招聘,往往把寻找人才的重点放在了外部,而忽视了企业内部人才资源的盘活。

  从企业内部选拔人才,按理说应该容易得多,毕竟天天在一起工作,很是了解。可是正因为了解越多,不少领导者难免就会步入一种误区,看到的净是些“马”的缺点——骨瘦如柴,饭量太大了等等。而在明智的领导者眼中,在自己的企业里只要好好培养,好好激励,千里马满眼皆是。

  作为企业管理者,该怎样来盘活内部人才资源?有四点可供参考:一:要把人才放对位置。第二:建立“重视人才”的文化和“出人才”的机制。第三:建立并完善人才的激励机制。四,管理人员不能充当企业“人才杀手”的角色。

  一流人才是“企宝,”被企业层层包裹起来,外界很难攻破。他们或许不会出现在招聘网站或招聘市场上,但这仍不妨碍他们成为猎头公司所锁定的“猎物”。实际上,一流人才,不是招聘来的,而是吸引来的。他们各有特色,却都并不将金钱看得最重,而是注重尊重与自我实现。因此,企业只有营造良好的企业文化,提升自身竞争力,种好梧桐树,方能吸引金凤凰。

  有一个案例很有意思,说的是有一位求职者在面试时,面试官问其兴趣爱好是什么,对方说喜欢写作,业余时间会给一些专栏写写文章。原以为这会是加分项,没想到面试官当时就要求如果录用就得停止爱好,因为担心写作会影响其全职的工作。我雇佣你了,你的所有时间就是我的。就像有些企业要求员工24小时开机待命一样。

  而为什么不换一种角度思考呢?写作能力强对工作本身就是一种优势,且员工的个人时间保证了,休息好了,才能以更好的心态和精神面貌工作。双方的目标其实是可以一致的,就看企业以什么样的心态和文化去影响员工。

  比如某500强企业,在制定企业“共同愿景”时,就很好的将员工的个人愿景和企业愿景进行了统一。比如你要当发明家,要做自己产品的操盘手,你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目,时间在工作时间的15%以内即可,公司也允许项目的失败。

  正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法,让公司开发了6万多高品质产品,并总能快速推出令人耳目一新的产品。若企业认为我每月支付你薪水,你就得一切无条件的遵照公司,但优秀的员工在一家企业并非只是为了那一份工资,而是把选择一家企业当成一种“投资”。

  他投资你这个平台,为的是让自己得到快速成长,发挥所长,实现自己的价值。而企业的目标也是通过雇佣合适而优秀的人才,激发他最大的潜能,给企业创造价值。

  2.招聘网站。用人单位都知道的办法,所以招聘优质人才不容易,费用也不少。